团体人力资源管控的三个管控维度、三种管控范例与六大管控困难

 在讨论人力资源管控之前米乐起首要明白一个题目，便是人力资源管控是团体管控系统的一个构成局部，也黑白常紧张的一个构成局部。

所谓管控是团体公司一种特有的办理形态，由团体的总部来对它的子公司举行制度布置。在如许一个制度布置之下，母公司透过派出的董事监事高管，财政总监等人，基于团体对子公司所设计的制度，在所设计制度中预埋的一些权益流程节点，对子公司举行无效办理，以包管母公司作为出资人的权益不被侵害。

回到人力资源管控，米乐会发明母公司必需对子公司的人，对子公司的人的权益，和人在子公司代价链当中的作用，举行一个办理和控制，那么这便是人力资源管控。

人力资源管控，一个十分大的误区是在许多公司内里，它的人力资源主管，一起是从单体公司升下去，从子公司升下去，以是他之前的办理理论和办理履历是传统的选用育留。这些人离开团体公司总部之后，也会假定团体公司人力资源办理事情也无外于选用育留，只不外团体公司的舞台更大了，是多少个子公司的选用育留等事情的叠加，团体总部只需帮忙子公司把选用育留等事情做好就可以了。

但真实题目在于，在团体公司内里，这些底子性的选用育留事情现实上曾经酿成一个绝对底子的事情。上升到团体公司层面了当前，这些事情实在曾经不再是整团体力资源事情的所有，它只是人力资源事情的部分，而关于团体公司来讲，在人力资源方面下面,有更多的题目要去办理。

一、人力资源管控的三个维度：

实在团体的人力资源管控事情，除了传统的人力资源选用育留模块，应该更体系化的分为三个维度，也便是团体人力资源事情的三种事情定位与事情重心。

1，向上办理----起首，团体的人力资源管控办事于团体向导层，对很多触及到人力资源战略，决议计划层，中心办理者的事件举行正办理。此时，人力资源部分是向导的紧张顾问，要可以做向导层在人力资源方面的决议计划引导者和到场者，帮忙向导者在战略决议计划历程中的顾问作用。

2，横向管控----其次，在横向协同层面，团体人力资源部分要展开无界限办理人力资源相干事件，冲破传统的人力资源办理界线，正到场在公司各个职能范畴触及到人力资源、人才办理方面的事件，思索和设计一切有关人力资源的政策，制度和办理系统。

3，向下管控----第三，作为政策与制度设计者，团体人力资源部分要推进子公司创建与母公司人力资源战略与政策婚配的人力资源办理系统，并对其中心制度的创建，运作中的严重节点举行管控。差别的子公司有差别的管控形式，也因而对人力资源管控政策提出差别的要求，团体人力资源部分要可以明晰的认知各个子公司的人力资源办理需求，从而提出合适性的人力资源管控政策与管控形式。

二、人力资源管控形式的三品种型：

方才讨论了人力资源管控的三个维度，那么关于总部人力资源部分来看，在团体人力资源管控中，分外是在团体对上司子公司的人力资源管控事情中，次要有三种管控形式，大概是发扬三种作用。

1，参谋办事中心：

在这种管控形式下，由团体总部给上司公司设定肯定的财政目的，而上司公司仅必要完成团体总部属达的财政目的。上司公司关于战略计划、谋划方案等方面由本身完全做主，团体对其没有任何支持和办事，稽核的根据也仅是活期的财政目的完成度。

也便是说，关于人力资源职能来看，对上司公司的管控次要是从业绩稽核来完成。而这种业绩稽核的尺度，也次要黑白常聚焦的财政目的，提出的主管部分并不是人力资源部，而是战略投资大概财政部分，人力资源部只是一个帮忙的部分。

2，政策监控中心：

团体总部卖力订定团体总体战略计划、年度谋划方案、财政预算等，各上司公司依据本身商业开展状况订定本人的战略计划及谋划方案并报团体总部审批，团体总部审批经过后各上司公司按各自战略计划、目的及方案实行，并活期按此对其举行稽核。

在这种管控形式下，团体总部订定根本的人力资源政策，包罗绩效目标与目的、薪酬鼓励尺度、人力资源体例与本钱办理、人才尺度办理等。但关于最底子的人力资源的选用育留事情，子公司具有较大的自主性，只需是不打破团体订定的尺度就可以。

3，片面办理中心：

在这种管控形式下，团体总部卖力片面引导各上司公司的各项事情，并由团体总部与其绝对应的职能部分举行对接，各上司公司从战略计划、制度流程、商业办理以及人力资源各项内容等方面全权由团体总部统筹办理。

在这种管控形式下，对人力资源办理的各个模块，团体总部都市举行无效管控，团体与子公司之间的事情形式，以权责分别和流程制度作为各自的事情分界限。经过分权的形式，可以将一些紧张的权限收到总部来实行，低落人力资源办理中的危害，而将另一些不太紧张的惯例性事情下放到子公司实行，总部只卖力对这些事变的监视职责。

三、团体人力资源管控六浩劫题

在设计团体人力资源管控形式历程中，还会遇到许多的困难，必要在设计中统筹思索。

1，多元化困难

在多行业的需求里，原来单一行业里累积的履历，显得非常局促。不太大概将单一行业中积聚的履历与模子原封不到的搬到团体人力资源管控中来。

2，跨地区困难

在单体企业的办理中，经过面临面的无缝对接与相同，许多题目可以迎刃而解。而在跨地区的需求里，原有的不停相同，渐渐顺应，摸着石头过河的做法生效了，鼓励与束缚力、准度必要思索的比力片面。

3，高速率困难

企业在履历高速率开展后，人才计划、取得、入模、培训等各方面都必需疾速的顺应商业疾速开展的要求，同时中心人才供应缺口凸现。这时会给团体的人力资源管控事情带来很大的压力，而一旦这种压力不克不及很少的办理，那么商业的开展速率一定会遭到很大水平的制约。

4，外部买卖困难

在一些团体外部，为了税务统筹、竞争等缘故原由，团体外部会接纳少量的外部买卖举动，这是团体化运营的一个利益，可以使用外部买卖办理好团体全体的长处。但外部买卖同时带来极大的管控困难，由于外部买卖的存在，在肯定水平上歪曲了真实的业绩后果，使原来容易的绩效评价变得庞大化。

5，财产组合困难

由于多财产的组合的缘故原由，团体里差别财产公司饰演差别战略脚色，外部公正出现多维度，团体外部的子公司所承当的职责与单体公司的职责存在着极大的差别化。假如不克不及依据各财产公司的战略定位要求，公道的分配人力资源政策，就会使人力资源办理事情存在着极大的不公正。

6，母子抵触困难

在团体人力资源的管控中，存在的最浩劫题照旧母子之间的办理博弈。作为一个执法意义上的单独子公司，由于法人管理的缘故原由，使子公司每每会从执法的角度来对团体展开反管控，从而坚持本人人力资源办理职能的独立性。在母子公司博弈贯串人力资源管控一直的状况下，怎样包管团体全体与各个子公司部分的干系，确保团体人力资源全体政策的一致推行，是磨练团体总部人力资源部分的一个最浩劫题。