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南航团体

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人力资源管控征询项目

 

客户根本状况:

原民航广州办理局建立于1959年1月1日,一致举行办理和谋划中南地域的民航事件,办理范畴即为中南五省(广东、广西、湖南、湖北、河南)。变革开放曩昔,民航实验军事化、半军事化的办理体制。1980年当前,广州民航渐渐实验企业谋划办理体制。中国北方航空公司是1992年2月1日建立,事先只是民航广州办理局在举行商业谋划运动时对外利用的称号。1992年12月,中国北方航空公司改名为中国北方航空(团体)公司,离开民航广州办理局,成为独立自主、自傲盈亏的企业实体。原民航广州办理局改为民航中南办理局,不再举行民航的谋划商业运动,仅从政策上对其举行监视与办理。1993年10月10日,南航(团体)公司正式挂牌的同时,以其为中心的中国北方航空团体也宣乐成立。

团体公司组建后,保存中国北方航空有限公司[yǒu xiàn gōng sī]的称号,对原中国南方航空公司和新疆航空公司举行主辅业分散:将航空运输主业及联系关系资产标准进入中国北方航空有限公司[yǒu xiàn gōng sī],一致利用中国北方航空团体公司的标识,完成团体公司运输主业的一体化;辅业另行重组,由团体公司一致办理。颠末多年政企分散、股份制改革、主业海外外上市,南航团体曾经构建绝对成熟的团体管控系统和构造布局,对其全资企业、控股企业、参股企业渐渐按照《中华人民共和国公法律》举行改组和标准。

征询动因:

南航团体面对表里部的严厉应战,亟需经过进一步强化团体人力资源管控系统,完成团体的代价奔腾。北方航空构造机构巨大,在境表里拥有浩繁子公司、服务处、业务部。同时还具有许多商业支持部分。巨大的构造布局给北方航空在团体管控方面提出了严厉的磨练:怎样提炼团体的人力资源办理理念,梳理团体公司和成员企业的构造布局,创建人力资源的计划、评价、鼓励系统等题目亟需办理。作为跨地区谋划的大型航空公司,北方航空在运营、办理、文明等方面存在的较大地区性差别。团体面对创建复合公经理念的人力资源代价系统,并构建跨地区的团体人力资源管控系统的应战。

南航团体固然曾经获得了光辉的成果并具有了高速、继续发展的驱动要素,并已明白打造具有先辈办理程度和国际竞争力的大型航空运输企业团体的开展偏向。但,团体在人力资源管控系统搭建、落实等方面仍面对着诸多题目有待寻觅回答,以顺应团体化高速开展的必要,顺应日益剧烈的市场竞争的必要。南航团体的向导者,对所面对的急需办理的人力资源管控课题,举行着安不忘危[ān bú wàng wēi]、鼠目寸光[shǔ mù cùn guāng]的思索。颠末谨慎决议计划,决议在开展的要害时期,自创国际外标杆企业的乐成履历,表里联合,发扬外部职员理解企业的上风,联合内部参谋履历丰厚、态度客观和专业视角以及专业化的纯熟办法和东西的上风,配合展开、完成“战略导向的团体管控系统构建”事情,来办理团体所面对的题目,提拔开展平台,使南航团体获取高速、安康、可继续发展动力,支持战略目的完成。

全体项目思绪

米乐以为,企业在将来“有预备”地拥有应对庞大竞争场合排场的才能,必需是经过明天无意识[wú yì shí]地体系计划和“预埋”响应的功效要从来完成。着眼于将来临时开展与共同竞争上风确实立,打造体系的人力资源管控系统是一定要求。

(1)南航团体人力资源管控系统美满与控制力提拔,该当以团体战略为底子,总体计划,分步实行并继续改良。进一步优化团体人力资源管控,有助于进步团体总部及上司公司的运作服从,发扬人才上风,支持团体各项奇迹的开展。

(2)创建人力资源管控系统,必需打造强势办理总部,以此为底子明白团体人力资源部分定位。南航团体总部的功效定位该当是作为战略投资中心、财产监控中心、办事支持中心、微观调控中心、代价发明中心、制度输入中心,总部人力资源部分的定位以此为底子。

(3)在战略性人力资源办理的根本条件下,团体的人力资源办理功效将愈加多元化,并对专业化的办理提出了更高的要求。在优化总部人力资源功效定位的底子上,华溥将帮忙南航团体明了母子公司人力资源权责界面,各层级人力资源部分在制度框架老手使决议计划权限。

(4)基于人力资源管控系统性思索,对培训、员工开展和薪酬等模块举行优化,在构成一套齐备的可以复制和输入的团体人力资源管控系统后,南航团体必要将成型的管控形式、管控制度和机制,推行并贯彻到上司各成员企业之中。

(5)在这次征询历程中,南航团体要存眷征询项目标周边效益办理,要使谋划班子告竣共鸣、构成协力,要使各级构造及职员的高兴偏向与人力资源管控系统性目的相分歧。

次要项目效果

阶段一:团体人力资源管控近况调研

《南航团体管控调研问卷》

《南航团体人力资源管控诊断陈诉》

阶段二:战略性人力资源计划

《南航团体人力资源开展理念梳理陈诉》

《南航团体战略性人力资源计划(3-5年)》

阶段三:团体及中心成员企业构造布局梳理优化

《南航团体及南航股份构造机构优化方案》

《南航团体及成员企业构造职位序列、员工开展及事情级别标准调解方案》

《南航团体总部与成员企业人力资源部分定位剖析陈诉》

《南航团体团体人力资源管控准绳(权责界定及分别)》

阶段四:团体人力资源管控框架系统构建

《南航团体人力资源管控架构设计方案》

《南航团体人力资源管控机制设计方案》

《南航团体人力资源部分事情效能评价系统》

《南航团体人力资源部分事情效能评分表》

阶段五:团体人力资源管控重点模块——失职观察

《南航团体后备办理干部失职观察办理系统设计》

阶段六:团体人力资源管控重点模块——人才清点

《南航团体人才清点及人才梯队建立办理系统设计》

《南航团体人才梯队清点陈诉(暨人才库初始化清点陈诉)》

阶段七:团体人力资源管控重点模块——人才学习开展与企业锻练

《南航团体员工学习开展办理系统设计》

《企业锻练制度》

《企业导师制度》

阶段八:团体人力资源管控重点模块——薪酬管控

《南航团体团体薪酬管控系统提拔》

《南航团体薪酬办理制度优化发起》

阶段九:团体人力资源管控流程和制度汇编

《南航团体要害人力资源管控流程》

《南航团体要害管控流程配套制度》

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